ブランド戦略フレームワークとは

ブランド戦略を話し合うと、けいえいは成長、営業は売上、広報は認知、開発はきのうを重く見ることがあります。どれもたいせつですが、見ている範囲がちがうままでは、結論がまとまりません。

フレームワークは、考える順序と見る範囲をそろえる道具です。市場の変化、お客さまの期待、競合との違い、自社の強みを同じ表に置くと、意見と事実を分けやすくなります。

ただし、表を埋めれば戦略ができるわけではありません。何を決めたいのかを先に置き、判断にかかわるじょうほうだけを集めることがたいせつです。

PESTは、政治、経済、社会、ぎじゅつの変化から、じぎょうへえいきょうする大きな流れを見ます。すぐに売上へ表れない変化も含め、数年先の前提をたしかめる時に役立ちます。

3Cは、お客さま、競合、自社の三つを比べます。だれに、どんなかちを、なぜ自社が届けられるのかを考えるための分析です。SWOTは、強み、弱み、機会、脅威を組み合わせ、どこへ力を使うかを考えます。

順序としては、PESTで外の変化を見て、3Cで選ばれる条件を確かめ、SWOTでこうどうの優先順位を決めると理解しやすくなります。ひつような分析だけを選び、同じ内容を何度も書かないこともたいせつです。

たとえば「ブランドを強くしたい」だけでは、調べる範囲が広すぎます。「新しいじぎょうを、これまでのお客さまへどうせつめいするか」「価格ではなく何を理由に選ばれたいか」のように、決めたいことを具体化します。

次に、だれの判断をそろえるのかを決めます。けいえい、営業、採用、開発で答えがちがうなら、そのずれ自体が分析すべき課題です。

最後に、いつ、どの場で使う答えなのかを定めます。じぎょう計画、しょうひん開発、Webの再構築など、使う場が明らかになると、ひつようなじょうほうと深さを選べます。

分析で見つけた事実から、すべての人へ応えようとすると、ブランドの輪郭はぼやけます。まず、もっともたいせつにしたい相手と、その人が抱える変化や迷いを選びます。

そのうえで、自社の強みがどんなかちに変わるのかを言葉にします。ぎじゅつ、歴史、人材は強みですが、お客さまにとってのいみへ置きかえなければ、選ぶ理由にはなりません。

約束は、商品説明だけでなく、じぎょうを始めるか、やめるかの判断にも使えることがたいせつです。けいえいの選択とお客さまの体験を同じいみでつなげられると、戦略の軸になります。

戦略を実行へ移すには、短い判断の問いをつくります。「この企画は約束するかちを強めるか」「このせつめいは初めての人にも伝わるか」「現場のこうどうと合っているか」などです。

BOELが支援したSocioFutureでは、「ATMの会社」という過去の見え方を見直し、「誰も取り残さない社会を支える」という存在意義を整理しました。その考えをじぎょう、採用、発信へ広げ、そしきと社会をつなぐ共通の軸にしています。

同じロゴや言葉を置くだけでは、一貫性は生まれません。同じ約束が、それぞれの場に合うこうどうとして表れているかを、会議や制作のたびに確かめます。

外では、どんな理由で選ばれたか、どんな言葉で紹介されたか、価格だけで比べられていないかを見ます。数字だけでなく、問い合わせや会話に表れる言葉も手がかりになります。

内では、部門ごとのせつめいがそろっているか、企画の優先順位に戦略が使われているかを見ます。戦略を知らないことより、知っていても判断に使えないことが問題です。

半年や一年など、じぎょうに合う間隔で前提を見直します。約束の核は守りながら、市場、お客さま、競合の変化を次の判断へ戻します。

ブランド戦略でたいせつなのは、正しい表をつくることではありません。変化をどう読み、自社は何を選び、何を選ばないのかを、関わる人がせつめいできることです。

BOELは、けいえいの意志、市場の動き、お客さまの実感を分けずに見ます。そこから選ばれる理由を定義し、じぎょう、そしき、体験へつなぎます。

フレームワークは、その対話を進めるための設計図です。同じ地図を見ながら判断を重ねることで、ブランドは掲げる言葉から、会社のこうどうへ変わります。